海尔的会计组织体系_海尔集团公司会计人员配备标准

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【浅析企业环境内部控制的重要性】 论内部控制的重要性

河南机电高等专科学校

浅析企业环境内部控制的重要性

系 部

专 业

班 级

学生姓名

学 号

指导教师

2015年 3月17日

摘 要：企业建立有效的内部控制制度至关重要，但企业内部控制存在诸多问

题，使企业管理不尽如人意。建立和完善国有企业的内部控制是现代企业制度的

主要特征，它对企业各级管理部门保护本单位财产的安全完整，保证会计资料的

正确性和可靠性，保证国家财经纪律和本单位所定方针、政策的贯彻执行，提高

经济效益具有重要意义。在信息产业十分发达的当今社会，有效的内部控制不仅

能促使企业资源合理配置，提高劳动生产率，而且对于防范舞弊、减少损失、提

高资本的再生能力具有积极的意义。

关键词：企业内部控制制度；影响；措施

ABSTRACT：Enterprises establish an effective internal control system is essential, but the enterprise internal control has many problems, make the enterprise management is not

satisfactory. Establish and perfect the internal control of state-owned enterprises is the main

characteristic of modern enterprise system, it is to the enterprise management departments at all levels to ensure the safety and integrity of the property of the unit, ensure the accuracy and reliability of accounting data, guarantee the national finance and economics discipline and the implementation of the guidelines and policies set forth in this unit, improve the economic benefit is of great significance. In the information industry is very developed in today"s society, effective internal control not only can cause enterprise resources rational allocation, improve labor

productivity, and to prevent fraud, reduce the loss, enhances regeneration ability of capital has positive significance.

Key Words: Internal Controlling；influence；measure

目录

1 我国内企业内部控制存在的问题 ............................................. 1

1.1 企业领导层内控意识缺乏 ............................................. 1

1.2 企业内部控制制度不完善或者执行不得力 ............................... 1

1.3 企业文化建设没有引起足够的重视 ..................................... 1

1.4 管理者素质较低 ..................................................... 1

2 会计准则国际趋同对内部控制产生的影响 ...................................... 1

3 加强和完善企业内部控制制度构建的措施 ...................................... 2

3.1 提高管理当局对企业内部控制重要性的认识 .............................. 2

3.2 倡导以人为本的企业文化，实现“软控制” .............................. 2

3.3 明确企业内部控制制度目标、对象 ...................................... 3

3.4 完善公司治理结构 .................................................... 3

3.5 提高企业会计人员的综合素质 .......................................... 3

3.6 强化企业会计电算化软件的应用 ........................................ 3

3.7 加强内部审计，强化外部监督 .......................................... 4

3.8 建立一套完整的内部控制体系 .......................................... 4

3.8.1 建立健全内控框架 ............................................... 4

3.8.2 贯彻相互牵制原则和协调配合原则 ................................. 4

3.8.3 加强内部监督，提高会计信息质量 ................................. 5

3.8.4 建立内部控制制度评价体系以及内控信息的披露机制 ................. 5

3.8.5 合理利用人才，培肓学习型核心员工 ............................... 6

4 案例 ..................................................................... 6

4.1 巨人集团案例 ........................................................ 6

4.2 青岛海尔集团案例 .................................................... 7

4.3 案例总结 ............................................................ 8

5 结论 ..................................................................... 8

致谢 ........................................................................ 9

参考文献 ................................................................... 10

1 我国内企业内部控制存在的问题

1.1 企业领导层内控意识缺乏

一些企业的管理者，在思想观念和经营方式上，对内部会计控制的认识模糊。有的简单地认为，内部会计控制就是内部成本控制、内部会计监督等；有的则认为，内部会计控制会束缚自己的手脚，从而不重视内部控制制度的建设；有的在经济业务的具体处理过程中，有章不循、执法不严，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，致使内部控制制度形同虚设。

1.2 企业内部控制制度不完善或者执行不得力

制度设计与制度执行是保证企业靓号运作的关键。目前相当一部分企业对建立内部控制制度不够重视，没制定相关的内部控制制度，有内部控制制度的也是残缺不全或有关内容不够合理，不符合其生产经营活动的实际要求或陈旧过时；更多情况是虽然建立了内部控制制度，但在具体执行时有章不循，使内部控制制度流于形式，失去了应有的刚性和严肃性，内部控制制度也就成了一纸空文，形同虚设。

1.3 企业文化建设没有引起足够的重视

企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信,忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合,使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合,企业文化是一个企业的中枢神经,它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度,必然会成为人们行为规范,从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。

1.4 管理者素质较低

许多企业的管理者素质较低,普遍未受过正规的专业教育,企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质,也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。而我国管理者对企业的管理还在很大程度上停留在旧体制的管理方式上；同时，由于对管理者的监督约束机制不完善，使得管理者自我完善的动力不足。

2 会计准则国际趋同对内部控制产生的影响

从有关定义中看到，内部控制制度的不完善是内部会计控制。内部控制制度指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和 规章制度 的贯彻执行等，而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。可以说“防范会计信息失真，提高会计信息质量”是当前大家普遍关注、也是内部控制所要着力解决的一个问题。会计信息失真必然与会计信息产生的某个或所有环节相关，而高质量的会计规制是产生高质量会计信息的基础。高质量的会计规制，只有得到有效执行才能产生高质量的会计信息，这就需要内部控制制度充分发挥其作用。而会计规制无法得到有效执行的原因分为以下两种：一是由于执行人员专业判断有误所导致的偏差；二是执行人员故意违背会计规制。相应地，会计信息失真可分为三类，即规则性失真、行为性失真和违规性失真。规则性失真是指由于会计域秩序的动态性，会计规制制定者将会计域秩序转变为会计规制的过程中存在的偏差，这是由会计规制质量的高低所决定的，不属于内部控制所能影响的范围；行为性失真是指会计人员根据会计规制的基本要求而运用专业判断有误所导致的偏差，由此而造成的会计信息失真；违规性失真则是指出于主观故意或外部压力弄虚作假、粉饰舞弊而导致的会计信息失真。

3 加强和完善企业内部控制制度构建的措施

随着我国市场经济的快速发展，企业竞争压力日趋激烈，特别是近些年来企业财务问题屡屡发生，企业内部控制制度的建立与完善早已成为社会各界高度关注的话题，不断地加强与提高企业内部控制制度势必成为我国企业可持续发展的重要战略方针。

3.1 提高管理当局对企业内部控制重要性的认识

企业领导对内部控制制度重视程度的高低，直接影响到企业内部控制制度是否能够有效发挥其真实作用。因此，提高企业领导者对内部控制制度的重视度有着极其重要的意义。在企业日常内部控制管理中，应该加强企业领导者对内部控制制度的认识，明确内部控制制度不仅是针对会计管理部门要求，更应该是对企业整体经营管理规范的要求，以此降低企业风险，提高企业经营管理效益。同时，将企业内部控制制度实施的好坏直接与企业管理着得绩效业绩相结合，以此落实责任，做到企业内部管理人员的层层负责。

3.2 倡导以人为本的企业文化，实现“软控制”

内部控制作用发挥的关键，在于能否将其变为企业内部自发需要。应通过对相关知识的宣传，提高企业管理者对内部会计控制的认识水平，将内部会计控制置于企业的战略高度。对于普通员工，更应本着“以人为本”的原则，围绕人的价值管理，展开企业内部控制活动的各项内容，协调企业内部控制中的各种关系，创造良好的环境氛围，制定相应激励措施，使每个员工都能以主人翁的态度参与企业管理，充分发挥其主动性、积极性与创造性。这样，无论在内部会计控制制度的制定环节，还是执行环节，都能变“要我控制”

为“我要控制”，从而达到内部会计控制的最佳效果。

3.3 明确企业内部控制制度目标、对象

企业内部控制度重点主要围绕着会计核算和会计监督两个环节设置。一般来说，健全的企业内部控制制度能够及时有效地发觉和纠正企业错误，预防舞弊发生。因此，在制定企业内部控制制度目标、对象时，应该充分考虑企业经济业务的发展，企业经营管理的重点等企业实际情况，认真检测是否对企业的关键控制点进行了严密的控制，是否符合企业内部控制制度的基本原则，以此达到企业内部控制的防范舞弊的根本目的。

3.4 完善公司治理结构

在很多企业的日常管理中，内部控制的一些基本的原则、职能、方法与措施基本都得到了贯彻实施，但还会频频出现“内部人控制”的现象，进而导致会计信息的违规性失真。完善公司治理结构，应从以下几方面入手。首先，改变国有股、法人股“一股独大”的股权结构，保证决策的民主、科学性，遏制“内部人控制”和“管理者越权”现象。其次，完善董事会，增强董事会中董事的独立性，充分发挥独立董事的作用，增加决策的科学性和透明度。再次，强化监事会对财务报告的监督，并建立、完善与公司治理结构相适应的外部监督机制，引入外界有关机构对企业风险进行合理监督，减少管理层对财务报告的操控，为内部会计控制创造良好的内部环境。

3.5 提高企业会计人员的综合素质

会计人员素质是加强内部会计控制的关键。 在聘用会计人员上，要制定严格的招聘程序，不仅要选择业务能力强的人，更要注意选择那些具有良好的道德观、价值观的人才。 在培养人才上，不仅要定期进行业务培训，不断提升业务水平，更要注意其职业道德及法制观念的培养。在会计人员安排上，要实行工作岗位轮换制，通过轮换及时发现存在的问题，抑制部分人员的不良动机。要建立考核、奖励、晋升、淘汰机制，定期对会计人员进行业绩、道德品质、思想操守等综合考核，奖优罚劣，充分激发会计人员的积极性和责任感。

3.6 强化企业会计电算化软件的应用

会计电算化是会计制度不断发展、改革的必然产物，是企业加强现代化建设，加强内部控制制度的重要途径。目前我国大多数企业均已经使用会计电算化软件，然而在会计电

算化软件的应用中，仅仅发挥了会计电算化软件对会计业务的整理、记录功能，没有体现出会计电算化软件对会计业务处理中的制约和监督的基本功能，以至于目前企业会计电算化的应用只流于表面形式，并没有发挥其重要最用。

3.7 加强内部审计，强化外部监督

内部审计是内部会计控制体系的一个重要方面，现代企业必须重视和强化内部审计工作，要配备专职内部审计人员，定期或不定期对单位的经济活动进行审计，对审计程序、审计方法、审计范围、审计人员职责等要有明确的规定。内部审计机构应直接受董事会或者总经理领导，独立地行使审计监督权，充分发挥内部审计部门在内控中的监督作用。

在加强内部审计的同时，必须强化外部监督与约束机制。在管理者内部会计控制观念普遍淡薄的情况下，要充分发挥政府在企业内部会计控制方面的作用，依靠政府的权威性，按照有关法律法规来规范企业建立健全内部会计控制制度，并使之有效实施。要加大执行力度，对不能加强企业自身内部会计控制、违反法律法规，导致企业目标没有实现的，应依法追究管理者的责任。

3.8 建立一套完整的内部控制体系

偿还债务通常情况下是采取流动资金支付的方式。因为只有流动资金才能随时变现偿还债务。因此，即使企业的盈利状况良好，但其能否按合同、契约的规定按期偿付本息，还要看预期现金流入量是否足额及时和资产的整体流动性如何。现金流入量反映的是现实的偿债能力，资产流动性反映的是潜在的偿债能力。当企业资产的整体流动性较弱，变现能力弱的资产较多时，其财务风险就较大。很多企业就是因为其资产不能在短期内变现，不能按时偿还债务，只好宣布破产。

3.8.1 建立健全内控框架

企业要有一个健全有效的内控框架，从控制环境入手，建立符合现代企业制度的组织结构，加强董事会的职能及其独立性；提高管理者素质，转变管理者理念，凭借经济市场的竞争，由市场决定而不是由行政指定管理层；鼓励塑造企业文化，加强管理者和员工激励机制，明晰权责

3.8.2 贯彻相互牵制原则和协调配合原则

牵制原则即一项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上

的控制环节方能完成，在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督。有的企业认为实行相互牵制度手续繁琐、程序复杂，对内部牵制制度规定的程序任意简化；有的企业因会计人员少，认为不具备实行钱账分管制度而没有建立。由于上述种种原因，造成有的企业内控体系中相互牵制制度不健全，或不能贯彻执行，内部管理工作混乱，甚至给国家造成不应有的损失。因此贯彻相互牵制原则是十分必要的。另外各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，而必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量，提高效率的前提下完成经营任务。

3.8.3 加强内部监督，提高会计信息质量

要发挥企业内部审计的作用，就必须将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，建立具有独立性、权威性、震慑性的内审机构，把一批业务素质和思想道德水平高的优秀人才充实到内部审计部门工作，配备一套科学的评价体系，保证监管、评审的顺利进行。从会计工作实际情况来看，一些企业存在的会计数据失真、会计账目不清、会计核算混乱等问题，在很大程度上与企业内部审计制度不健全有关。在董事会的直接领导下，设立审计委员会和审计部，审计部的地位应高于其他职能部门，应有不置疑的权威性，以保证内部审计报能引起企业管理当局的足够重视。县级以上人民政府的财政部门也应对企业的内部控制的建立和执行情况进行检查监督，但这些外部的检查监督都不能取代内审的职能，只能是内部审计的补充和对内审的再监督，两者只有有机的结合在一起，才能对内部控制进行有效的监督。规范企业会计行为，保证会计资料真实完整，提高会计信息质量，确保国家有关法律、法规和内部规章制度的贯彻执行，是内部控制的基本目标之一。要充分利用内控信息系统和现代信息技术建立高效的内控信息系统，健全会计信息质量保证机制，确保会计信息的真实性

3.8.4 建立内部控制制度评价体系以及内控信息的披露机制

对企业来说，建立健全内部控制制度是一个渐进的过程，必须建立其内部控制评价体系，根据情况的变化和出现的问题对相应的内部控制制度作出及时修正或建立新的内部控制制度，只有不断进行内部控制自我评价和改进，才能建立起行之有效的内部控制体系。 企业尤其是上市公司一般只对外披露财务会计信息，人们关心的也是每股收益等数字。对于企业内部控制，人们常常疏忽。而独立审计人员则体会到信息的真实可靠，来源于企业内部控制，内部控制越好，其信息就越可靠，审计实质性测试就可相应减少；注册会计师在审计中虽然会对企业内控进行评审，但一般注重内部会计控制，并且由于审计的时间范

围和技术的局限性，企业内控情况并不能充分了解和揭示；为了提高企业内控意识、提高其信息质量，企业有必要在进行内部控制自我评估后，向社会公开披露其内控信息。

3.8.5 合理利用人才，培肓学习型核心员工

人类社会已步入一种以知识和智慧为主导的知识经济时代，人才的作用也空前突出。企业能否在日益激烈的市场竞争中获得优势，赢得胜利、取决于其核心竞争力，而核心竞争力的形成和强弱以及是否能维持发展企业所拥有的核心员工决定的。经济学家帕雷托曾经提出一个著名的80/20原理：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要控制具有重要性的少数因子即可控制全局。管理学界将此称为80%的价值来自20%的因子，这20%的关健少数就是核心员工。把这些员工培育成学习型的新型员工尤为重要，这种学习能力不是单纯的读书能力，它是学习型为全过程与工作联系过程中的全面的学习能力。这种学习能力体现的上独立自主、自觉主动的学习行为，这种能力包括敏锐洞察和发现新知识新技术的能力，即时了解专业知识和技能发展的新动态；善于根据工作的实际需要，学习、掌握和吸收新知识、新技能的能力。即将所学的知识正确运用于工作实践，发挥最大的学习实效，取得显著工作业绩；创新能力，即不仅具有掌握和运用新知识、新技能的能力，还具有将新知识新技能融会贯通，进行创新提高的能力。以制度鼓励创新，在制度层方面，一方面为员工创新创造一种轻松的、非正式的工作环境，打破死板的规章制度的限制，另一方面还应建立一套完整的物质刺激和精神激励体系。

总之，企业内部控制是每个企业工作中非常重要的一个环节，加强企业内部控制制度对提高企业管理水平、风险行为防范能力，确保企业战略目标得以实现具有重要意义。企业还应对内部会计控制的有效性进行科学评价，可以从中发现使内部会计控制系统作用弱化的原因及薄弱环节，进而推进企业内部会计控制制度建设。企业还应在内部会计控制实践中积极探索有效的内部控制方法，使内部会计控制在企业的内部管理中发挥应有的效果。内部控制是的一项综合性管理活动，涉及组织、人事和业务多方面。企业必须制订健全的内部控制制度，使内部各职能部门及人员都能够有效地进行工作。

4 案例

4.1 巨人集团案例

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

4.2 青岛海尔集团案例

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。

其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力

转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。

第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。

4.3 案例总结

通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

5 结论

科学和合理完整的内部控制制度是现代企业发展的显示需要，企业内部控制制度随着现代企业的发展而发展。理想企业内部控制制度的形成需要：吸收国内外最新研究成果，认真总结我国企业内部控制的实践经验，通过剖析典型企业的内部控制制度，运用理论分析和案例研究的方法，探求企业内部控制制度的一般性规律，指导企业建立健全的内部控制制度。为进一步建立和完善我国企业的内部控制制度规范提供科学的依据。

致谢

感谢我的母校，在这里的三年生活，让我收获、成长了很多很多。

感谢指导我完成论文的宋雷老师，在写作过程中，得到了老师的悉心指导和帮助，在此祝老师身体健康，万事如意。

感谢大学期间的授课老师对我的谆谆教导，在此祝各位老师身体健康，万事如意。 通过本次完成毕业论文，使我对专业知识有了更深一步的了解，也让我明白了自己有很多的不足，今后我一定虚心向前辈老师学习，不断充实自己，使自己不断的进步。

参考文献

[1]枫叶：企业内部控制制度的研究，百度文库，2011-12-10

[2]谢静：完善企业内部控制制度的探讨，维普网，2007年第8期

[3]袁博：企业内部控制制度研究，新浪博客，2007-11-23

[4]乌仁托雅：关于国有企业内部控制制度的思考，合作经济与科技，

[5]朱建群：财务会计企业内部控制思考，毕业论文网，2005-6-5

[6]钱加洋.浅谈如何完善企业内部控制制度[J]．经济师,2010 (4)

[7]孟晓兰.试析中小企业如何加强内部控制[J].中国商界,20lO (2)

[8]蔡志元.谨防企业“内部疲软症”[J]．经济师,2010年(1)

2011-1-3

海尔集团公司会计人员配备标准

主要有一下六点：

1.终极“无为而治”.

实践：海尔模式所强调的“制度严格—创新激励—文化缔造”,正符合“有为—无为—无不为”的辩证逻辑原理.零库存就是无为而治成功的体现.

2.打造成本领先.3类成功的战略思想：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略.恰恰是因为成本领先,使企业的差异化更加具有价值.

实践：很多人认为,全套服务方案以及提供免费服务,违背了追求成本最小化的战略.然而,完善的服务体系使海尔同竞争对手相比拥有更大的差异性,进而能够受到顾客青睐,创造更大的顾客需求以及可能的潜在消费群体,形成海尔的独特竞争优势.

3.压平组织边.学习型组织包括5项要素,即建立共同愿景、团队学习、改变心智模式、自我超越和系统思考.这些要素构成了组织边界重新界定的特征,即重新根据组织功能来界定组织结构.

实践：海尔打破传统组织职能部门边界,重新定义组织边界,一切从企业经营实际需要出发,以顾客需求为导向形成真正的人单合一模式.将组织架构完全颠覆,形成“倒三角”,并将用户变为流程的起始端,通过倒逼,使企业信息传达到最快,让企业内部整个神经系统的路程变短,力求速度最快成本最低地实现用户需求.也就是说海尔一直不断地把组织压平,压成扁平的.

4.创造顾客粘度.企业的目的是创造顾客,利润仅是这个“主产品”所衍生的“副产品”.顾客是企业的基石,是企业存活的命脉.

实践：商业模式必须符合一个要求,就是创造用户.海尔“人单合一双赢”的商业模式,核心是为用户创造价值.因此,海尔自主经营体的第一条就是“端到端”—从用户的不满意到用户的满意,形成螺旋上升的价值闭环.而员工的考核标准就是与用户之间的粘度.

5.调动人的潜.企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源.

实践：倒三角的组织架构最大的边是员工,与客户零距离对接.而企业会为员工配备达成目标所需的一切资源,并在内部实行全员倒逼,积极配合,让员工充分感到被信任、被肯定并能获得最大价值,从而调动所有的积极性.

6.对手无法复.“独自取胜”的企业有一个共同点,就是先设计出一个赚钱模式,再做一个诱饵把消费者吸引进来.关键是绝不能把所有的东西都平均又平淡地摆放出来,而是摸透消费者心理、学会给他们创造购买动机,让消费者自己掏钱买你的服务.而实现这一结果的过程,由于其企业内在原因,往往是不可复制的.

实践：海尔“人单合一双赢”的商业模式成功的标志是：能够自我复制,别人不能复制.其原因是它需要建立在统一企业文化基础之上,如果没有统一文化,无论单纯复制流程,或者管理方法,还是那三张表,都是没有效用了.

海尔的SBU管理方式与日本企业流行的团队工作方式有何区别

1、会计或相关专业本科及以上学历，3年及以上总账工作经验，具有丰富的财报分析经验，扎实的专业知识。

2、熟悉SAP，Oracle等ERP系统各模块系统设置，了解IFRS，US会计准则，英文听说读写按流利，良好的沟通能力和项目推进能力。

3、有财务共享总账工作经验者优先，ACCA学员，，会员优先。

4、细心负责，具有良好的人际沟通能力，协调能力。

一、“阿米巴经营”

京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）有一次读中国的《西游记》，孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹，每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想，我做企业老板，能不能在遇到困难时，拔出一把毫毛来一吹，然后公司每个现场都是我稻盛和夫呢？于是，稻盛和夫独创了一种小集体独立核算制度———阿米巴经营。所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以

成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。在阿米巴经营体系中，“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的，并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算，它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。

二、“自主经营体”

海尔集团CEO 张瑞敏在海尔打造了“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体，让整个组织的结构由“正三角形”变为“倒三角形”：让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。对于每一个自主经营体，首先要划定市场，还要做到三句话，“留足企业利润，挣足市场费用，超利分成”。留足企业利润就是经营体必须有市场和客户，并产生利润，有两个利润线要达到，第一就是行业的平均利润线，第二是行业的标杆利润线。标杆利润线指的是世界标杆，比如冰箱海尔定的标杆就是美国惠尔浦。海尔设立了一个温度计，零度是保本，再往上是保利线、分成线等等。

三、两种管理模式存在的相同之处

1.最大限度发挥员工积极性。现在很多企业都在倡导全员参与式经营，但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。其中最常

见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当做一种信息来源罢了。还有一种情况，就是让员工出席各种决策会议。出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。但这种做法只能给员工带来一点自我满足，消除他们工作中产生的部分挫败感，效果甚微。以上两种情况都不算是真正的授权，员工并没有真正得到充分施展才能的机会，因此很难说是一种参与式的经营。但是在京瓷与海尔则完全不同，其成功的关键就是做到了真正的授权。

在京瓷，企业被分成许多个阿米巴小组。各阿米巴必须自己想办法赚取正常运行所需的费用，根本没有余力容纳懒于思考的员工。一个十人左右的阿米巴要在残酷的环境中生存下来必须调动每一位员工的积极性，集结所有人的智慧。正因为阿米巴规模小，所以员工的建议一旦被采纳，其产生的贡献程度就变得一目了然。这样员工就必须全身心地投入，虽然辛苦，但却很有价值。每一次改善都能通过具体的金额反映出来，因此效果也就更明显。阿米巴经营激发了所有员工的自信，使他们认为“只要努力自己也能做到”。在阿米巴经营模式下，每位员工都是企业经营活动中的主角，并非流于形式。

在海尔，张瑞敏认为新的管理模式能不能成功，完全取决于是否是全员参与，主动权是否掌握在全体员工手中。在“人单合一双赢”的新商业模式下，所有的员工都有单，只是单的大小不同而已。张瑞敏的“单”就是负责海尔在全球的竞争力，而县网经营体的“县长”的“单”是负责该区域的所有用户，怎么创造出这些用户的需求。海尔的目标是：让每个人都能创造出自己能够创造的价值，每个人都能够分享自己的增值。让每个人都成为自己的CEO。

2.勇于创新。引用稻盛和夫的一句话：“我们接着要做的事，就是人们认为我们肯定做不成的事。”在京瓷，员工每天都会坚持的是：今天胜过昨天，明天胜过今天。无论你在什么岗位，无论是多么简单的作业，他们都会贯彻这种精神。虽然每天的努力只看到一点成果，但是日积月累的话，这种创新就能迎来巨大的硕果。

在海尔也是一样。从开始的“砸冰箱”到后来的“砸仓库”，海尔的创新之路走得并不平坦。但正是这种自上而下的革命使得海尔实现了从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。

四、两种管理模式存在的差异

1.考核时限不同。海尔对于自主经营体负责人的“耐心”是两个季度，完不成任务就得走人。稻盛和夫的阿米巴经营的目的之一是“培养具有经营意识的人才”。虽然管理层对于阿米巴经营者的监督很严格，如果完不成目标，整改措施也比较犀利，但似乎没有“两个季度见分晓”的规矩，对于人才成长显得更宽容一些。

2. 激励方式不同。海尔自主经营体采取“包干制”的形式，以财务考核与物质刺激为主。稻盛和夫则认为，日本是一个讲求平均和中庸的国家，直接的物质刺激在短期内有效，长期而言则会导致矛盾甚至怨恨。因此，虽然每个阿米巴的成绩有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会严格追究责任。但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴反倒得到低评价，因为它可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。

3.经营哲学不同。海尔崇尚亚当·斯密的“经济人”原则，相信人都是自利的，因而只要调动了个体的积极性，组织的目标自然就能达成。稻盛和夫也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以利他，也是愿意利他的。在京瓷，各个阿米巴之间、阿米巴内部的成员之间，如果人人为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营终将难以推行。稻盛和夫用了50 年的时间，倡导和实践他的做人和经营哲学，用一句话来表达就是：把“作为人，何谓正确”当做判断一切事物的基准。就是“把作为人应该做的正确的事情以正确的方式贯彻到底”。他认为：“阿米巴经营”是一种管理模式，是“术”，但它有效实施的前提在于“道”。这个“道”就是追求“作为人，何谓正确”的企业哲学，也就是京瓷公司的经营理念：“在追求全体员工物质和精神两方面的幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”

来源: 企业管理模式的创新之路———稻盛和夫的“阿米巴经营”vs张瑞敏的“自主经营体